假如你剛剛開了一家創(chuàng)業(yè)公司，你想吸引一些有能力，同時又忠于公司，樂于奉獻(xiàn)的員工。判斷一個人的能力好辦，但是如何提前知道這些人的忠誠度和奉獻(xiàn)精神呢?怎么才能激發(fā)整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的最大潛力，促使他們奉獻(xiàn)全部——即使是在遭遇挫折，失去金錢、地位和機(jī)會的時候仍然可以勇往直前?金錢、地位和機(jī)會是唯一需要考慮的激勵因素嗎?答案是否定的。

從我?guī)资甑慕?jīng)驗來看，除了上述一些激勵外，還存在一些更加強(qiáng)大的激勵去引導(dǎo)員工努力工作和忠于公司。比如，冒險精神、文化傾向、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)、自我表達(dá)的空間、行動的自由、領(lǐng)導(dǎo)的信任，以及對超越自我進(jìn)而成為偉大公司一員的渴望。這——些激勵因素有時候可以幫助創(chuàng)業(yè)公司取得成功，有時候卻不能。

讓我們看看英飛尼迪下屬的兩家投資組合公司的例子：Revolver和 Proactivity。在這兩個案例中，當(dāng)英飛尼迪收購它們時，兩家公司看起來都將注定失敗。但是在一片凄風(fēng)慘雨中，出乎所有人意料，兩家公司的員工都愿意和公司共患難，即使工資微薄，希望渺茫。也許在這些員工心中存在著那么一點點的希望，他們期望通過努力工作和無私奉獻(xiàn)來拯救公司并把它帶回正軌。 Proactivity成功了，員工的努力換回了巨大的回報，Proactivity的資產(chǎn)在6個月里升值了2300萬美元;而Revolver卻沒有這么幸運，它在一年后倒閉了。

當(dāng)你組建一個團(tuán)隊的時候，你最好去尋找那些被不同目標(biāo)所激勵的員工——也就是說這些人最好擁有不同的動機(jī)。用這種方式去建立一個團(tuán)隊可以塑造一個平衡和有彈性的組織，這個組織不會因為某個關(guān)鍵要素沒有產(chǎn)生或者兌現(xiàn)而分崩離析。比如說金錢對一些雇員來說是最重要的激勵，但是某一年由于產(chǎn)品開發(fā)和科研上的開支導(dǎo)致現(xiàn)金緊張，那么公司需要擔(dān)心員工大規(guī)模離職嗎?如果這個團(tuán)隊里面的一些員工是被除金錢之外的其它因素所激勵，比如他們喜歡冒險和改變并愿意為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，那么答案就是NO!

英飛尼迪曾經(jīng)做過一個非常有趣的統(tǒng)計，那些純粹從事風(fēng)險投資的投資組合公司中有70%以一種產(chǎn)品開始，到最后卻變成了完全不同的產(chǎn)品或投資模型。這就是為什么一家創(chuàng)業(yè)公司的人力資源部門必須保持彈性和適應(yīng)變化的原因所在。他們在招聘的時候必須考慮到激勵因素隨時都可能發(fā)生變化。這是一家公司長期生存的關(guān)鍵。

某些時候獵頭和HR會運用不同的方式去招聘跨國公司的專業(yè)人員，比如制造業(yè)企業(yè)或者其它大型企業(yè)。很顯然他們的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)業(yè)公司或成長型公司會有所不同。但捫心自問，這樣做有必要嗎?

中國擁有世界上最龐大的創(chuàng)業(yè)者人群。好消息是在這樣一個人群里可以找到各種被不同動機(jī)所激勵的創(chuàng)業(yè)者去組建公司;壞消息是中國的教育系統(tǒng)和社會規(guī)范往往會否定多元的價值觀。所以挑戰(zhàn)不僅僅是找到各懷絕技的人才去組建所需要的團(tuán)隊，還需要分清和找到他們的不同動機(jī)來激勵他們每天辛勤工作。