作為一家國有投資機構，中國高新步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，“謀道勝于謀術”，不斷探索新的發(fā)展模式，成為當下低迷創(chuàng)投行業(yè)里一道亮麗的風景線

坐落在北京廣安門橋邊的高新大廈，外型很像一本打開的書，在二環(huán)路鱗次櫛比的寫字樓群里，顯得格外醒目。中國高新投資集團公司(下稱中國高新)的辦公地點就在這里，除了大樓的主人，中國高新還有一個身份——國有創(chuàng)業(yè)投資公司。

作為國內最早專業(yè)從事創(chuàng)業(yè)投資的國有投資公司之一，中國高新在中國投融資改革與發(fā)展的歷程中，始終扮演著光榮而重要的角色。公司多年來始終奉行發(fā)揮國有投資的導向作用，責無旁貸地引領高新技術產業(yè)發(fā)展，不斷通過增量投資促進產業(yè)結構調整。

簡化決策流程，擺脫傳統(tǒng)國有企業(yè)審批環(huán)節(jié)繁縟的體制硬傷。不拘一格降人才，思索靈活的激勵機制。中國高新一路走來，不斷努力實現與市場的接軌。

“中國高新高度重視品牌建設，在林林總總的創(chuàng)投機構中力求做出我們的獨有特色——國有、高新技術。伴隨著公司內涵的逐漸豐富，我們會提供更加完善的增值服務，也更加重視投后管理的各個方面。”中國高新董事、總經理李寶林在會議室向《融資中國》記者介紹。這位中國創(chuàng)投行業(yè)的領軍者，在其二十多年的職業(yè)生涯中沉穩(wěn)干練、勇于創(chuàng)新。對他而言，自2010年中國高新并入國家開發(fā)投資公司(下稱國投公司)以來，這家國有創(chuàng)投公司的VC、PE之路才算剛剛啟程。

彰顯國有創(chuàng)投優(yōu)勢

中國高新成立于1987年，前身為原國家計委輕紡出口產品基建項目辦公室。1999年組建高新集團，并于2003年劃歸國務院國有資產監(jiān)督管理委員會管理，2010年并入國投公司，成為其全資子公司。

1988年，國家第一次進行投資體制改革，國家基本建設基金在當年啟動。建立投資公司的方案在當年實施，成立了國家農業(yè)、林業(yè)、能源、交通、原材料、機電輕紡六大專業(yè)投資公司。這六家公司作為國家經營性項目投資主體，管理政府經營性項目投資。

中國高新應運而生，管理輕紡出口產品基建項目的專項基金，彼時的投資方式主要采取借貸形式。在當時投資市場剛剛起步的情況下，中國高新投資了海爾、美的、格蘭仕、萬家樂、小天鵝、燕京啤酒等一大批成長型企業(yè)，并孕育了三十多家上市公司。中國高新還在后來的高技術產業(yè)化示范工程專項里投資了180多家優(yōu)質企業(yè)。2010年以來，中國高新利用股權投資方式先后投資了二十幾家公司。

在人們的印象中，國企背景的創(chuàng)投公司在投資決策、激勵機制等方面效率低下，甚至有人提出“國有資本不適合做風險投資”的觀點。在目前“龍爭虎斗”的競爭環(huán)境里，國有創(chuàng)投能否跟上市場疾馳的步伐?國有創(chuàng)投公司的機會，會不會在即將鎖定項目的緊要關頭，卻因種種國企的陳疾而讓“黃花菜涼了”?

在李寶林看來，這樣的疑問有些杞人憂天。“我們堅持科學嚴謹高效的原則，在創(chuàng)投業(yè)務開展過程中堅持確保制度化、專業(yè)化、流程化的體系支撐，落實投前投后的責任主體。此外，我們也會根據項目規(guī)模等具體情況靈活采取不同的決策形式。比如，我們對于比較大型的項目會通過董事會最終決策，而中小型項目則采取簡化流程，進入綠色通道，迅速作出決策。”

人說國有投資創(chuàng)業(yè)投資是“慢而穩(wěn)”，李寶林卻認為這是投資機構步步為營的基礎。“我們在投資過程中經常會遇見這樣的伙伴：盡職調查很沖動，前線投資總監(jiān)一人自作主張，一拍腦袋就OK了。在這樣的投機心理下，可能就會付出不小的代價。”

采訪前不久，李寶林剛剛參加中國股權與創(chuàng)業(yè)投資專業(yè)委員會在福州舉辦的一個國際論壇回來。他告訴記者，在論壇期間與同行交流時，大家普遍談到了當下一些行業(yè)的問題。“在目前經濟低迷的情況下，有些基金急于投出去，不投出去LP就不干了，管理費就沒了，公司沒辦法生存，所以可能不會經過太多審慎考慮和科學論證，盲目性太大?；鸫胬m(xù)期的年限眼看到頭，不得不退出。”而中國高新卻沒有這些“煩惱”，因為“國有”這一獨特背景和優(yōu)勢，所以公司沒有募資壓力和投資進度期限，基金體量沒有要求，完全適合年度的投資需要。另外，中國高新的母公司——國投公司也是一家具有雄厚實力與廣泛影響的著名的專業(yè)投資機構。“中國高新的任務就是有能力把資金投出去，投出去后有能力管好!”說到這里，李寶林語氣堅定。